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黎万强:回归小米的日子,我对市场的新理解

时间:2019-12-02 15:44:18    来源:     浏览次数:0    

2014 年,黎万强出版了总结小米创业初期方法论的《参与感》,一时间掀起了全民学习小米模式的热潮。那年年底,黎万强宣布暂时离开小米,花了一年的时间摄影、旅行,对抗中年危机。

2016 年的第一个工作日,黎万强在微博宣布回归,雷军当晚转发了这条微博。转发语就几个字:「阿黎满血复活」。

广度和深度,是黎万强回归小米的 18 个月感受最强烈的变化。走深了,是因为只做市场了。而走广了,意味着,《参与感》中的部分法则,比如坚持不铺线下渠道,不在线下打广告等,都需要被修改。

今天的小米,比起 2014 年《参与感》一书出版时的小米,从产品、用户群到市场环境都发生了很大的变化,对于市场和小米用户方法论的理解,在过去的 18 个月中,黎万强也形成了新的 2.0 版本。

以下内容根据黎万强的口述整理。

2016 年是我回归小米的第一年,面临的核心命题是:如何把小米的初心找到,把老用户唤醒。

老用户就是当年被小米「为发烧而生」的人群,而找到初心,唤醒老用户是这一整年整个小米市场品牌体系贯穿始终的首要任务。而这一年的数场关键战役中,最后成功提炼升华的关键产品就是小米 MIX。

MIX 白色版曾上了美国《时代周刊》杂志。

今天看来,小米 MIX 在唤醒老用户,包括把发烧提升到「探索精神」层次上是成功的。成功的秘诀之一,在于我们找到了准确并且唯一的概念点——全面屏。穿透市场的特点不用太多,一点就够了。当时小米 MIX 其实有很多特点,但都没有比全面屏更强的点。

MIX 虽然定义叫概念手机,但后来雷军还是决定往回走了半步,在激进和实用之间做了一个平衡。比如说之前想过能不能把这个耳机孔也去掉算了,或者做弹出的摄像头。最后雷军很坚定的说,大家相信,只要有全屏的点就够了。其它点做太多以后,有可能并不实用。并且一开始所有的点都是全部最新的时候,会有很大使用风险的。这就是产品定义的策略和技巧。

一面科技、一面艺术也是小米一个打法的核心。从去年开始,其实每一场发布会都在讲工艺,包括今天小米 6 的时候,发布会也在讲工艺,这也是我们另外一个很核心的脉络。

2017 年小米的市场重心是拉新,需要获取增量用户,其中就包括小米需要获得更多女性用户的关注。

发烧友群体基本上 80% 以上都是男性,但作为更大众的消费品,很多时候,要具备影响女性用户的能力,这意味着媒介策略也会不一样。所以小米会冠名《奇葩说》,因为《奇葩说》的用户群体 80% 是女性。

目标人群在变化,向用户讲话的方式也随之而变。最近小米新品在上市的时候,如果留心观察,话术已经和以前不同。比如小米在投放广告的时候,没有再强调黑科技,而是讲「变焦双摄,拍人更美」。

小米手机广告占据全国各大城市的公交站牌和地铁站。

发烧和探索黑科技这件事,本质上一直是小米的内核,小米一路走来一直在讲技术和创新;但是就广告投放来讲,我们需要面对更多小白用户和女性用户来告知。对于发烧友群体,今天的新媒体完全可以完成对他们的覆盖。

这就带来不同的渠道有不同的定位。比如说当打户外广告的时候,就不要想覆盖所有人群,一旦想打路牌广告,一定要想它纯粹基本上是打给小白看的,或者经销商看的,为了显示实力,让合作伙伴对自己有信心;而对发布会这个场合来说,更多是面向专业媒体和发烧友,他们会帮助你的产品完成第一波的传播,且本身是活跃度很高的用户。

和 2014 年之前相比,今天的渠道正在加速分化。以小米发布会直播影响的三四千万 UV 观众来源为例,除了小米自己的渠道,QQ 空间的流量超过千万,B 站、微博直播都是百万 UV 量级的头部渠道。值得注意的是,在渠道分化的过程中,QQ 空间和贴吧的价值正变得越来越大。

对于很多老牌的硬件厂商,市场和营销部门往往在产品做完之后才作为流水线上的一环参与到包装过程中,所能发挥的空间有限。而小米产品的诞生过程中,营销和市场的参与则伴随始终。

今天小米的情况和那些做了十几年、二十几年的公司不太一样,雷军到现在都在一线做产品经理。他本身也很懂市场,对很多细节也都了解。另外,几个创始人都还在一线,沟通起来就更快,在创始人级别对产品的战略想法就很一致,且同步很快,这是小米的市场和营销能够介入产品的全生命周期很重要的一点。

小米管理团队

战略在很多时候很难自下而上,要建立庞杂的团队帮你反馈,这就是为什么很多做了二十年的公司,当创始人都不在一线了的时候,会出现市场只是帮助完成的产品做一个包装这种现象。

具体到小米 MIX 产品的诞生过程,其实它是相互促进的,市场会给到产品建议,有可能是产品想不到的。包括有时候你也知道做产品,而且它也需要多元验证。做产品容易陷入自嗨的盲区,过度强调黑科技,强调技术,强调发烧,但其实,严格的讲,首先大家都知道,过多功能堆到一个产品里面肯定不是好产品。在小米,雷军和产品团队都对市场方法论的认知很尊重。

做硬件很痛苦。本身你有硬件的成本,还有研发成本,优化整合以后,发现用户可能感知度已经没有了,但是钱已经花出去了。所以很多时候,我觉得早点市场和产品联动,来做产品定义来讲其实能够更恰当的把产品做好,对产品也有帮助。第二个对市场创意也有很大的帮助。

小米在产品定义上其实也交过天价学费。

比如小米是最早在手机上大规模使用 OTG 手机接口的,在小米 2 系列的时代,我们还率先启用了一个叫做 MHL 的多媒体接口。为了这个功能加的模组的成本单个看来可能不大,但是当时手机出货量已经两千万台了,总的投入是千万级别的。然而最后,我们发现用户里面,真正用这个功能的不到几千人。结果,小米耗费几千万做出来的功能,最后只有两千人用。关键是,这个功能不具有传播度,使用也很低频。

当然也有比较成功的功能尝试,比如小米当初同样是业内最早决定在手机中加上 NFC 的。虽然这个功能在使用量上来没有特别大,但是它的口碑很好,只要用过的人,基本都会高频使用。比如用小米手机刷公交卡,用了一次以后,就天天都用。用户用了以后觉得很神奇,就会讲,就会进行传播。其次,用户如果高频使用,就会形成好的口碑。

过去几年,手机产业的起伏,除了他们自身的努力之外,都是碰到了一些浪潮。

简单说,就是既要看 5-10 年以上周期科技产品研发走向、商业模式演进的环境大趋势,也要看 2-3 年间需求分布变化的行业小周期。

比如华为是碰上了三星撤场的浪潮,当年三星在国内的运营商市场全线撤退的时候,华为接盘了三星的渠道。小米的崛起是移动互联网的第一波换机浪潮,用户多为一二线城市熟悉互联网的人群,所以小米在 2014 年之前主要的营销渠道走的是线上。

2015 年到 2016 年第二波主要以三四五线城市为主的换机潮到来的时候,小米没有接住,OPPO、vivo 抓住了这个机会,这和他的商业业态是相关的。因为很多三四五线城市用户都是有通过经销商、零售商购买数码产品的习惯,习惯到家门口买,OPPO、vivo 在线下渠道的经营让他抓住了这一波红利。

未来一两年手机行业的竞争,首先是海外品牌会先被清掉。这个市场会有五到十个品牌存在,几个头部品牌瓜分 4 个亿,做得最好的厂商能做到 1.2 个亿,这在国内已经到头了。30% 的市场份额是一个临界点,你会发现历史上所有最成功的手机厂商在中国市场的份额都不可能超过 30%。下一步就是向海外市场走。

手机这个事情没有办法做到小而美。如果你的出货量做不到 1000 万台,就会被清场。因为手机在硬件上的逻辑很清楚,你要拿到最顶级的供应商的合作,其实跟你的规模是相关的。如果你本身没有持续的攻破这个能力和销售能力的时候,会形成恶性循环。

我们做产品,工程师出身的人,很多时候向往小而美的事情,在这个过程中,可能得搭一个更强的班子,找到在自己不擅长的领域中比自己强很多的人。

其实当初做小米,虽然我们大家觉得可以做成,但从来没想过会是一个奔着千亿美金去的事业。我觉得有可能如果小米能做成一个百亿美金就不错了,但后来确实没想到,市场这么大。但很多时候这个情况在哪里,这个过程中会有很多落差,但当的目标是 100 亿美金和 1000 亿美金所面对的挑战完全不一样,你就会发现永远都没有高潮,因为永远都是高潮。这个过程中就是不断的撕裂,你以为今天已经到一个高点,其实是下一个阶段重新撕裂的开始。

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